扬州市江都区距离扬州主城区20多公里，辖区内有120多万居民。以往，居民必须驱车40分钟才能拒绝接受三甲医院的化疗。
如今，江都区的居民在家门口就能享用与三甲医院同质化的医疗服务。.hzh{display:none;}这一切，始自四年前。2014年，由扬州市委市政府联合，经多方调研论证，坐落于江都区的扬州洪泉医院由江苏省苏北人民医院展开托管地，称作苏北人民医院东院。
托管地运营四年来，洪泉医院学科建设上了一个新台阶，业务量构建了大幅度快速增长。数据表明，从2013年底至2017年底，洪泉医院的年门急诊量由18万减至32万，手术量从3400事例减至8100事例，年收入由1.73亿元上涨至3.69亿元。
平均值住院天数和药占到比持续上升。洪泉医院的困境2006年以前，在江都市（2011年江都设市设区，现为扬州市江都区）范围内只有江都市人民医院一家较大规模的二甲医院，当时核定床位500张，医疗资源短缺。为了期望乡亲，江都本地企业家俞洪泉要求在家乡创建一座完全符合现代化三级医院标准的非营利性民营综合医院。2006年，扬州洪泉医院开业，占地面积240亩，核定床位499张。
别看如今的洪泉医院周边小区林立，设施设施完备，但在2006年开业之前，医院地处政府规划的行政新区，附近都是大片农田待研发，仅有不远处刚刚竣工一个小区，洪泉医院16层的住院大楼茕茕耸立于行政新区。与大多数的民营医院一样，洪泉医院开建院初期大手笔招募人才，实行人才聘请年薪制，更有了当时江都市人民医院一大批业务骨干。
在医院发展的前期，负责管理医院管理的院长、副院长、财务总监，医院职能科室以及临床（医技）科室的主任、护士长大多来自人民医院。医院管理层也不吝投放，2008年医院在没盈余的情况下，再度投资3000万修建了超声中心。与此同时，为了引入先进设备的技术和管理经验，提高医院的品牌和影响力，洪泉医院还与上海市第一人民医院签订了合作意向，上海证券交易所为“上海市第一人民医院扬州分院”。
由上海市第一人民医院为首副院长派驻江都，负责管理医院管理和学科发展，每周为首上海专家来院坐诊。洪泉医院一步步踏上了正轨——开建院一年半的时间里构建收支平衡，从最初的四个病区不断扩大到八个病区，2012年对外开放全部病区，对外开放床位超过625张。
从医保、新农合定点医院到规范收费医院，再行到扬州大学医学院附属医院，洪泉医院迅速沦为苏中地区仅次于的民营医院，并于2013年通过江苏省二级甲等医院评审。但巨变来的或许比想象中更慢一些。2014年前后，洪泉医院的发展陷于了僵局，经营效益下降较慢，技术力量薄弱、技术人才短缺、投资者与管理者之间的意见不统一等问题引人注目显出。截至2012年底，医院人员流动率超过20%，人员萎缩相当严重；再行再加区人民医院新的大楼启用，外部竞争激化。
而与上海市第一人民医院的合作也于2012年画上句号，上海“地理位置太远”是无法规避的现实。于是，2012年开始，洪泉医院开始另欲决心。扬州本地仅次于的三甲医院——苏北人民医院沦为了最佳自由选择。
苏北人民医院的疑虑苏北人民医院院长徐道亮回忆起这一过程还甚有感叹——2012年，在与上海市第一人民医院的合作中止后，俞洪泉就曾寻找江都区政府，期望政府出面牵线搭桥，由苏北人民医院托管地洪泉医院。考虑到当地医疗水平的提高，最后受益的是患者，而且一些常见病病人不必跑到扬州，疑难重症绿色转诊更加便捷，不利于实施分级医疗。这对于当时的苏北人民医院院长王静成而言，或许去找将近理由拒绝接受。但在当时，由于政策不明朗，涉及法律设施并不完备，各地医院托管地纠纷时有发生，医院托管地具备相当大的争议性和不确定性。
而这种创意合作模式，在省内乃至全国范围内都在大大思索和探究之中，并无以可供糅合的样板，苏北人民医院指出，此事还须要严肃厘清。以何种方式托管地，托管地后如何管得好，这不是三言两语能解决问题的。耗时两年，经过几轮谈判辩论，最后双方达成协议，苏北人民医院以“资源共托，教化百姓”为原则对洪泉医院展开全面托管地。
托管地后，洪泉医院上海证券交易所“苏北人民医院东院”，院级领导班子全部由总院派遣；总院向东院输入以精细化管理为代表的“苏北管理模式”以及专家和技术；并在人才培养、学科建设、基础设施方面全力扶植东院，很快提高东院的医疗技术水平、医疗服务水平和管理水平。2014年，洪泉医院月由江苏省苏北人民医院展开托管地，上海证券交易所“苏北人民医院东院”。
托管地后不“脱管”托管地后，王静成院长允诺，托管地后“无异管”，并派遣时任副院长徐道亮兼任东院院长，全面负责管理东院的管理工作。“一定要肝脏，无法只是器官移植。
”这是徐道亮对于托管地的核心定义。他指出，托管地，应当是确实的全面提供支援，最后是要增强被托管地医院的服务能力。
为此，他在医院实行了一系列改革措施。首先，实施薪酬和人事制度改革，提升管理效率。托管地后，医院全面中止了人员聘请年薪制，实行薪酬改革方案，继续执行专业技术人员档案工资制度，实行类似人才特殊津贴政策。
以绩效管理为抓手，构建由“多劳多得”向“优劳优得”改变的分配目标，调动了医院员工的积极性。同时实施职能科室实施大部制管理，实施人事制度改革。
中层管理干部竞聘上岗，职能部门、科室工作人员实施定岗、定编，此外医疗技术人员实施评聘分离、较低职高聘为等。通过一系列精细化措施的实行，提升了管理工作效率。其次，针对疾病谱打造出“大专科”，谋求错位发展。
托管地后，东院具体定位了“以解决问题地区常见病、多发病及后遗症化疗居多”的学科发展方向，侧重扶植一些病源基础甚广、梯队力量强劲的专科。同时根据本地区疾病特点谋求错位发展，例如针对本地区泌尿外科、康复科、肛肠科、手足外科技术水平较强的现状，利用总院力量扶植泌尿外科发展，新的正式成立康复中心、肛肠科、手足外科专业组，积极开展特色医疗。再度，全面落实现代医院管理体系。
托管地后，徐道亮将以精细化管理为代表的“苏北管理模式”输入至东院。他根据各科室往年的运营情况、长年目标和有可能的发展空间，把医院的年度总体目标分解成到各科室，分别制订各科室年度目标，实施“一科一策”的目标管理。同时拒绝每个专科必需拿走具备“专科特点”、切合实际的制度流程。
2015年7月起，东院开始实行医疗组运营模式，有条件的科室设置2~3个医疗组，每个医疗组2~4人。除科主任外，挑选出一批做事星舰的年轻人做到组组长，利用总院的专家和技术力量帮扶年长组组长查房和手术。同时，针对有所不同层次的人员采行了有所不同模式的培训，初级职称打基础，中、高级职称学技术，主任学管理，切断了医院的人才肝脏机制。
四年托管地大变样前广东省卫生厅副厅长廖新波曾多次认为，托管地顺利的考核评价很多，如果是托管地二级医院，考核托管地顺利的标志必定是业务量的大提高。2017年，苏北人民医院东院构建收益3.69亿元，年门急诊量多达32万人次，年手术量8162事例，药占到之比42%，平均值住院天数9.48天，医疗纠纷和滋扰数量大幅上升。
这一系列指标的达成协议，正是通过四年托管地，大大优化医疗服务流程，增强内部科学管理，创意机制体制，狠抓医疗安全性和医疗质量构建的。如今的东院，医疗临床专科齐全，开办神经内科、呼吸内科、妇产科等25个二级专科；放射科、检验科、病理科等10个辅助科室，享有骨科、消化内科、呼吸内科、神经内科、影像科和病理科6个市级临床重点专科，并享有大量先进设备的大型进口医疗设备。
2017年，东院全面重新加入江都区医联体，辖下1家中心卫生院、6家乡镇卫生院和1家社区卫生服务中心医联体成员单位。此外，东院还统合了全区的民营医疗资源，正式成立全区民营医院联合体。
对医联体单位实施以专家门诊、查房、技术指导（胃肠镜操作者、指导手术等）、拒绝接受人员深造培训、的组织学术讲座等多种方式的帮扶指导。
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